一個偉大企業之所以偉大，因為它擁有一個或者數個卓越的產品，可口可樂公司的可口可樂、雪碧、美汁源果粒橙；雀巢公司的速溶咖啡、奶粉、瓶裝水；卡夫公司的麥斯威爾咖啡、果珍、奧利奧餅干；箭牌的綠箭口香糖、頂新集團的康師傅方便面；加多寶的王老吉……　　 

      產品在市場上的成敗，直接影響著企業的興衰與未來。福特曾3次創辦汽車公司，直至推出T型車，福特汽車公司才贏得在汽車行業的地位。生產糖果的福建雅客食品公司有數千個單品，但企業業績不佳，直到“雅客V9”橫空出世，企業的格局才開始改觀。華龍集團的華龍面曾經只代表低端，進不了城市上不了臺面。新產品今麥郎彈面的出世，一舉打破了康師傅、統一等巨頭雄霸城市市場的局面，華龍由此完成了品牌的時尚化升級和進軍城市市場的戰略轉型。南方黑芝麻糊飄香二十載，消費者漸漸變了，產品卻始終未變，其市場逐漸被邊緣化。企業嘗試推出多種新產品高山玉米糊、核桃糊等均不成功。直到2010年與福來合作，推出了時尚快消的杯裝黑芝麻糊――“愛心杯”，從此結束了多年的徘徊，迎來了歷史上第二次大發展高潮。
　　一個成功的新產品足以成就一個企業，一系列新產品的成功使企業持續輝煌。因此，產品決策一定是一項戰略決策。選擇或者放棄一個產品不是產品本身的問題，而是一個企業戰略路徑選擇的大問題。如果沒有喬布斯嘔心瀝血打造的ipod（隨身聽）、iphone（手機）和ipad（平板電腦 ）等顛覆性的產品，哪有從死亡邊緣被拉回來，現在如日中天、萬眾翹楚的蘋果公司。因此，毫不夸張地，產品決定成敗，產品決定命運！
　　持續成功的企業，都是高度重視產品決策的企業。中國第一大食品飲料企業娃哈哈集團董事長宗慶后說，“沒有疲軟的市場，只有疲軟的產品。我一直堅信企業贏利要靠產品去驅動，而快速消費品領域的游戲規則是不進則退?！?br /> 　　可惜，像宗慶后這樣認識產品重視產品的企業家并不多，嚴重點說，他們把產品僅僅視為一樁生意，當作生意場上的玩偶，甚至類似傳銷中的“做做樣子”的道具，他們把幾乎全部的力量放在了產品之外的推銷和傳播上。
　　邁克爾·波特在研究亞洲企業時也發現了這種現象，他非常驚訝的發現，亞洲企業家把辦企業完全看作是在做生意，而不是創造新產品和服務。這是一種病態和殘缺的產品觀、營銷觀。
　　產品本是企業發展戰略和營銷戰略的題中之意。正常的產品決策是，一個產品做還是不做，要與企業的戰略方向決策、消費者和競爭對手研究，與價格、渠道終端、傳播促銷決策等等工作進行通盤考慮，統籌在一起進行決策；在產品正式進入工廠生產之前，產品概念、產品設計（質量、劑型、口味、包裝等）等等工作，已經調研測試完成，生產工藝和技術問題已經全部解決。
　　可是許多企業常常是產品已經出爐了，才想起怎么賣，把寶押在絕妙的廣告創意、海量的廣告投放和誘人的促銷活動上，這些企業的產品決策往往是先生產，后策劃，跟潮流，俗山寨，拿異類，當差異……，他們推出的所謂的新產品，與企業的發展戰略脫節，與消費者需求脫節，與競爭環境沖突，帶著嚴重的“胎里病”就上市了。這樣的產品給企業帶來什么結果，可想而知。
　　華南理工大學教授陳春花近年經過對中國營銷問題的深入思考提出，要回歸基本面。她說，市場化以來，人們開始折服于營銷的魅力，一時間營銷成了萬能的武器，似乎-全球品牌網-所有的產品只要運用營銷戰略，就可以脫穎而出。其實營銷有其本身非?；镜臇|西，一是做合適的事情，二是回歸基本層面，三是行動。
　　產品就是營銷的基本面，回歸產品、專注于產品，可以讓你遠離競爭！
　　2000年，在果汁企業們還在為誰的果汁更濃更純爭論得不亦樂乎時，統一鮮橙多默不作聲地開創了第一款PET瓶低濃度果汁飲料新品類，結果，產品上市后立即火爆異常，讓糊嘴的濃純果汁們望塵莫及；看到低濃度橙汁的巨大市場，又眼看著匯源的“真鮮橙”和康師傅的“鮮的每C”打得不亦樂乎，可口可樂獨辟蹊徑，在2004年開發出含鮮橙顆粒的“美汁源果粒橙”，將低濃度飲料帶入了看得見的果粒時代；當別人感嘆老干媽風味豆豉醬出自沒有多少文化的老太太之手，并以“老干爹”“老干爸”跟進時，張仲景大廚房推出了“香菇醬”，舉起“營養佐餐”大旗，做出了大市場；在中國，將小米作為營養輔食有著悠久的傳統，在別人以大米粉與亨氏等大品牌硬碰硬仍找不到出路時，沁州黃第一款嬰幼兒營養小米米粉誕生了，把小品類做成了大行業。
　　正確的新產品戰略就是實現“差異化”和“遠離競爭”的途徑!就是獲得競爭優勢的捷徑！就是超越競爭的戰略選擇!
　　請高度關注產品，只有偉大的產品，才能成就偉大的企業！

                                                                                                                                         供稿：銷售部